Tout que il faut savoir sur les indicateurs pour les nucleus

Indicateurs pour mesurer l’impact de l’approche Nucleus

L'une des questions clé concernant l’approche Nucleus est la suivante : comment identifier et définir les indicateurs appropriés pour en mesurer l'impact?

Identifier des indicateurs valables et les introduire en tant qu’instruments de gestion et suivi représente un réel défi pour les organisations entrepreneuriales et leurs conseillers Nucleus.

Ce document présente certains des indicateurs utilisés dans la plupart des programmes et projets qui ont mis en œuvre l’approche Nucleus comme méthodologie pour améliorer la compétitivité des TPME en Asie, en Afrique, en Europe et en Amérique latine. Cette liste d’indicateurs est ouverte et est appelée à évoluer. Ceux et celles qui connaissent et pratiquent l’approche Nucleus dans plus de 30 pays du monde savent que l'objectif est ici de contribuer avec l'expérience et d'apprendre en ouvrant un espace de dialogue et de partage de connaissances. L’apprentissage continue au travers de l’échange d’informations et du partage des bons exemples qui émergent constamment de la pratique quotidienne.

Indicateurs

Les indicateurs sont toujours l'un des points clés à définir lorsqu'il s'agit de l’approche Nucleus. Définir des indicateurs est un défi. On a tendance à préférer les indicateurs quantitatifs aux indicateurs qualitatifs car les indicateurs quantitatifs sont plus faciles à construire et à suivre. Les indicateurs qualitatifs et les indicateurs d'impact nécessitent en revanche plus de travail et sont souvent difficiles à identifier et à collecter.

Dans un premier temps, il faut souligner l'importance d'inculquer une culture de suivi, d'indicateurs et de résultats aux entrepreneurs participant au nucleus, non pas comme une obligation imposée, mais comme un outil de gestion. Aucune action ne devrait être mise en œuvre avant d’avoir défini préalablement les indicateurs qui permettront d'évaluer son impact.

Dans un second temps, il est important de comprendre que des indicateurs doivent être définis pour chaque niveau d'action :

·       Des indicateurs qui permettent de mesurer et d'évaluer l'impact institutionnel des nuclei sur les organisations entrepreneuriales (chambres, associations professionnelles). Cela permet de suivre les performances du conseiller nucleus et de pouvoir établir des paramètres de comparaison avec d'autres conseillers dans d'autres organisations entrepreneuriales, même dans d'autres pays.

·       Des indicateurs qui mesurent le développement des nuclei, des entreprises et des entrepreneurs.

L'expérience a montré qu'il est préférable de travailler avec des indicateurs qui donnent une vision plus large et qui sont liés entre eux. Par exemple, le nombre de nuclei n'est pas à lui seul un indicateur significatif et doit être associé à d’autres indicateurs pour obtenir des éléments complets de mesure et d'évaluation. Le simple fait d'énumérer le nombre d'entrepreneurs qui participent au programme « Empreender » au Brésil, au programme « Nawat » au Maroc, au « Nucleus » en Albanie, au « Nucleus Approach » au Rwanda ou au programme « Nucleos Empresariales » dans les pays hispanophones d’Amérique latine, est impressionnant mais n’est pas significatif.  Mais si nous mettons en corrélation le nombre et le profil des entreprises participantes, le nombre de nuclei et le nombre de conseillers, nous pourrons faire une lecture plus précise et approfondie du développement, de l'efficacité, de l'efficience et de la productivité du service Nucleus et de ses parties prenantes.

Le présent document présente une série d'indicateurs utilisés dans la plupart des projets de coopération qui peuvent servir de référence. Chaque indicateur est accompagné de commentaires qui aident à comprendre leur pertinence, la nécessité de les mesurer, les informations fournies et la manière de les utiliser.

1.- Nombre de nuclei - Nombre par secteur ou sous-secteur

C'est l'indicateur quantitatif de base.

2.- Nombre d'entrepreneurs participant aux nuclei - Entrepreneurs par nucleus, par sexe ; données totales et pourcentages

L'indicateur "Nombre d'entreprises" est toujours l'indicateur le plus important. L'unité économique de base pour construire le modèle de durabilité du Nucleus en tant que service est l'entreprise, et non le nombre de nuclei.

Dans tous les projets de coopération internationale, l'élément de genre a un poids significatif et l’information concernant le genre des entrepreneurs participant aux nuclei doit être documentée.

3.- Activités réalisées

Là encore, il s'agit d'un indicateur quantitatif. Chaque nucleus documente les activités réalisées, afin de pouvoir les évaluer ultérieurement. Cette documentation permet de comparer le niveau d’activité des différents nuclei ainsi que le niveau de productivité des conseillers. Il faut à ce stade noter que cet indicateur ne reflète pas le degré de complexité de l’activité : une présentation d’une heure apparaîtra avec le même poids qu'un cours de formation ou une activité de formation plus complexe.

L'indicateur permet de suivre la quantité, le type, le niveau et la fréquence des activités que chaque nucleus réalise et de les comparer avec d'autres nuclei et d'autres conseillers.

4.- Nombre de réunions - nombre total de réunions, par nucleus, nombre de participants par réunion

La base de la méthodologie exige que les entrepreneurs se réunissent périodiquement (une fréquence mensuelle est recommandée).

Un rythme de réunions trop fréquentes ou trop rares reflète des dysfonctionnements qui doivent être analysés. Lorsque les nuclei cessent de se réunir ou que le nombre de participants par réunion diminue de manière significative, il y a un problème qui doit être traité et résolu. De même, la tenue de plus de réunions que nécessaire devrait également être considérée comme un problème. Il est cependant important de se rappeler qu'il peut y avoir des raisons qui justifient une fréquence plus élevée de réunions (par exemple lors de la préparation d'un événement ou d'une activité importante) ou une réduction du nombre de réunions sur une période donnée (par exemple en période de foires).

5.- Nombre moyen d'entreprises par nucleus

Dans les projets dont l'objectif est le nombre de nuclei, les conseillers ont tendance à former un plus grand nombre de nuclei avec moins de participants par nucleus. Plus de nuclei signifie plus de réunions, plus d'activités et plus de travail pour accompagner un plus petit nombre d'entreprises. Les nuclei de 8 participants ou moins sont peu intéressants, moins efficaces et courent un plus grand risque de disparaître. C'est pourquoi il est important de définir des indicateurs qui augmentent le nombre moyen d'entreprises par nucleus. Les nuclei de 15 à 20 membres sont plus intéressants et ont une masse critique plus solide que les nuclei plus petits. Il faut également éviter les nuclei de plus de 25 membres car les groupes trop grands sont difficiles à gérer et la méthodologie ne peut pas être appliquée correctement.

6.- Nombre moyen de réunions par nucleus

L'objectif est de rechercher la plus grande efficacité. Un plus grand nombre de réunions n'est pas une indication de qualité car trop de ressources sont mobilisées (temps du conseiller et des entrepreneurs, salles de réunion). Une bonne organisation des réunions, une bonne définition des objectifs et l'obtention des résultats escomptés constituent un indicateur de la qualité du travail du conseiller. Le nombre moyen de réunions doit être rapporté au nombre d'activités réalisées, au nombre d'entrepreneurs participants et satisfaits. Il ne s'agit pas ici d'organiser plus ou moins de réunions, mais d'en organiser un nombre suffisant pour atteindre les résultats attendus. La moyenne se situe à 10 réunions par an.

7.- Nombre moyen de participants par réunion

La dynamique du nucleus exige la participation de l'entrepreneur aux réunions. Si le nombre de participants varie fortement d'une réunion à l'autre, cela indique qu’il y a des problèmes. Si les entrepreneurs ne participent que sporadiquement ou seulement lorsqu'une activité est réalisée en marge de la réunion, cela signifie que les réunions ne sont pas intéressantes, n'apportent pas de réponses à leurs problèmes et les entrepreneurs préfèrent ne pas y participer. Lorsque les entrepreneurs choisissent de ne participer qu'à certaines réunions ou, pire encore, lorsqu'ils ne participent pas du tout aux réunions et sont présents seulement pour les activités, cela signifie que la performance du conseiller laisse à désirer. Un nucleus dynamique, actif et motivé maintient une moyenne élevée de participants d’environ 80%. Des moyennes plus faibles doivent alerter et appeler des mesures correctives.

8.- Temps x Activités - Temps total consacré par les entrepreneurs participant aux activités du nucleus

Il s'agit d'un indicateur quantitatif qui offre des chiffres significatifs. Il s’agit du nombre total d'heures que les entrepreneurs des nuclei consacrent à la préparation et l’évaluation des activités de formation et de promotion décidées par le groupe.

Cet indicateur indique le nombre total d’heures investies ou consacrées par l’entrepreneur à l'amélioration et au développement technique et professionnel de son entreprise. Ces données sont très importantes, surtout si on les compare au temps que d'autres entrepreneurs du même segment ou profil, qui ne participent pas aux nuclei (groupe témoin), consacrent à l’amélioration de leur entreprise. Les résultats de cette analyse montrent pourquoi les entreprises des nuclei ont de meilleures performances et de meilleurs résultats que celles qui n'y participent pas.

Indépendamment de ces données comparatives, les chiffres absolus sont représentatifs et significatifs pour sensibiliser les organisations entrepreneuriales à déployer le service Nucleus.

9.- Total et % des entrepreneurs payant pour le service de conseil groupal (=Nucleus)

Le meilleur indicateur de satisfaction est le paiement du service Nucleus ou de conseil groupal. Lorsque l'entrepreneur paie pour le service Nucleus, cela signifie que les avantages qu’il en tire ont plus de valeur que le coût du service. Les entrepreneurs qui ne paient pas ou les nuclei dont le taux de paiement est faible sont un indicateur de faible performance.

Il est fréquent qu’au sein d’une organisation entrepreneuriale, un même conseiller accompagne des nuclei avec un taux de paiement de 100 % (c’est-à-dire que tous les entrepreneurs membres du Nucleus sont à jour avec le paiement du service Nucleus) et des nuclei avec un taux de paiement très bas. Cela permet d’identifier si le problème est lié au conseiller ou au nucleus.

Dans le cas d'une organisation entrepreneuriale avec plus d’un conseiller, il est possible de comparer les performances des différents conseillers. Les organisations entrepreneuriales qui déploient le service Nucleus dans différentes villes ou régions d’un même pays peuvent comparer le taux de paiement des entrepreneurs Nucleus et obtenir ainsi un bon indicateur du niveau de satisfaction des entrepreneurs à l'égard du travail du conseiller. À partir de ces indicateurs, il est possible d'identifier la cause du problème et les moyens possibles pour le résoudre. Lorsque le coût du service n'a pas été présenté correctement et de manière transparente dès le départ aux entrepreneurs, le déploiement du service Nucleus est entravé et sa durabilité est remise en question par la suite.

10.- Nombre de conseillers - Nombre de nuclei par conseiller, nombre d’entreprises par conseiller

Les concepts de productivité des conseillers et de durabilité du modèle et de la méthodologie Nucleus sont directement liés à ces indicateurs.

Un conseiller qui accompagne et travaille avec 5 ou 6 nuclei de 10 à 12 entreprises chacun en moyenne, n’est pas suffisamment productif et efficace pour assurer la durabilité de son intervention. En d'autres termes, le conseiller n’accompagne pas un nombre suffisant d’entreprises dont les paiements pour le service Nucleus ne permettent pas d’assurer une bonne rémunération au conseiller et une rentabilité du service à l’organisation entrepreneuriale. C’est pour cette raison que l’indicateur clé de la productivité du conseiller est le nombre d’entreprises accompagnées et non le nombre de nuclei formés.

Dans le cas où deux conseillers accompagnent 100 entreprises chacun, si l'un accompagne 10 nuclei de 10 entreprises et l'autre 5 nuclei de 20 entreprises, le second sera plus efficace car l'objectif d’accompagner 100 entreprises sera atteint avec moins de réunions, moins de travail. En outre, le conseiller aura plus de temps à consacrer à son développement professionnel, à l’amélioration de ses connaissances techniques et pourra accompagner un plus grand nombre d'entreprises. L’unité économique est l'entreprise et non le nucleus. Les nuclei avec un nombre plus important d'entreprises sont plus forts, ont un taux de survie plus élevé et sont plus actifs.

Un conseiller travaillant à plein temps doit accompagner un minimum de 100 entreprises pour atteindre le seuil de rentabilité économique et assurer la rentabilité du service pour l’organisation entrepreneuriale. Le calcul est le suivant : chaque entrepreneur qui participe au nucleus paie une valeur équivalente à un centième (1/100) du coût du conseiller ; idéalement, il devrait être de 1/125 ou 1/140.

De nombreuses organisations entrepreneuriales appliquent le principe selon lequel la rémunération du conseiller est basée sur ses résultats. La rémunération des conseillers est alors calculée en fonction de leurs performances. Les conseillers les plus productifs sont mieux payés que ceux qui ne se consacrent que partiellement à leur travail et qui accompagnent moins d'entreprises. Les conseillers sont donc payés proportionnellement au nombre d’entreprises accompagnées et aux résultats atteints. Il s'agit d'un système de rémunération équitable qui permet à un plus grand nombre d'entreprises de bénéficier du service Nucleus car le prix du service correspond à leurs capacités de paiement.

11.- Diagnostics ou plans d'action conclus et validés

Le résultat de chaque nucleus dépend du suivi de la méthodologie et de la réalisation de chacune de ses étapes. Pour que les nuclei atteignent leurs objectifs, il est nécessaire de faire un diagnostic correct au début de la phase de démarrage et de l'actualiser tous les 12 mois en moyenne. Le diagnostic doit être présenté au groupe et analysé ensemble lors d’une réunion spécialement dédiée à cette activité. Le diagnostic est l'outil qui aide le nucleus à hiérarchiser les actions à mener en fonction des problèmes communs les plus graves.

C'est pourquoi il est si important que chaque nucleus ait son plan d'action conclu, mis à jour, validé et mis en œuvre dans les délais prévus.

L'analyse des diagnostics de chaque nucleus, par secteur ou dans son ensemble, constitue une base d'information primaire très pertinente pour la définition des actions et stratégies de soutien des TPME. Une analyse consolidée de l'ensemble des diagnostics permet de mettre en forme les politiques publiques pour soutenir des secteurs spécifiques ou l'ensemble des TPME d'une région ou d'un pays.

12.- Nombre d'employés - Chiffre initial, augmentation ou diminution ; nombre total de salariés des entreprises membres des nuclei et nombre segmenté par nucleus ou par sous-secteur

Les entreprises membres des nuclei ont une plus grande capacité à générer des emplois, cette information est vérifiée et validée dans tous les pays où l’approche Nucleus a été introduite comme méthodologie de développement et d'amélioration de la compétitivité des entreprises. Il est essentiel de collecter, documenter et divulguer l’information sur la création d’emplois avec des indicateurs précis à l’appui. En outre, il est nécessaire d'identifier les secteurs ayant une plus grande capacité à créer des emplois qui soient le plus durables et décents possibles. Dans la plupart des cas, cette capacité devrait être l'un des critères, parmi d'autres, de la sélection des secteurs choisis pour constituer des nuclei.

Connaître le nombre total d'emplois que les entreprises participantes des nuclei génèrent, le nombre de nouveaux emplois créés et comparer ces informations avec les résultats des entreprises de même taille et de même secteur qui ne participent pas aux nuclei est décisif pour sensibiliser les gouvernements à la nécessité de soutenir avec plus de ressources les entreprises qui participent aux nuclei et leurs actions.  La création et le maintien d'emplois est un point pas suffisamment communiqué et exploré pour montrer l'importance et l'impact de l'application de la méthodologie Nucleus.

13.- Success stories

Les success stories, leur enregistrement et leur partage, sont un indicateur qui mérite beaucoup d'attention. La plupart des conseillers n'ont pas l'habitude d'enregistrer les bons résultats, de les diffuser et de les partager avec d'autres conseillers, d'autres organisations entrepreneuriales et d'autres parties prenantes. Plus grave encore, la plupart des entrepreneurs ne parviennent pas à identifier les bons exemples et les réussites qu'eux-mêmes ou les entrepreneurs qui participent à leur nucleus vivent dans leurs propres entreprises. C'est pourquoi il leur est si difficile de travailler avec cet indicateur. S'il n'y a pas de stimulus externe fort, les conseillers et les entrepreneurs eux-mêmes considèrent ce qu'ils font dans les nuclei comme "normal" et ne comprennent pas l'importance d'enregistrer et de diffuser ces exemples. Il est recommandé que chaque conseiller dispose d'indicateurs clairs sur le nombre de success stories à documenter (une ou plusieurs success stories par nucleus). Ce qui est important dans ce cas, c'est non seulement d'encourager l'enregistrement de grandes actions qui peuvent devenir des réussites, mais aussi d'enregistrer les petites actions qui peuvent sembler de premier abord sans conséquence, mais qui servent à renforcer le nucleus, à générer la confiance et qui ont un impact positif sur les entreprises participantes. L'enregistrement régulier et systématique des activités alimente une base de données précieuse qui constitue une réserve d'exemples et de références pour de futures activités et pour les nouveaux conseillers. C’est également un guide pour savoir ce qu’il faut faire et ne pas faire.

Une façon d'encourager l'enregistrement de success stories est de programmer des événements pour les partager en leur donnant de la visibilité, en soulignant les résultats, en reconnaissant le travail du conseiller, de l’organisation entrepreneuriale et du nucleus lui-même. De nombreux projets organisent des concours de success stories : les différentes success stories sont évaluées par un jury indépendant et les meilleurs sont primées.

14.- Humoromètre ou « Smileys » - Consolidé, par nucleus, par conseiller

Un indicateur peu utilisé et parfois peu compris est l'humoromètre qui se trouve dans le compte-rendu de chaque réunion de nucleus. La consolidation et la comparaison des résultats par nucleus et par conseiller fournit des indicateurs intéressants sur la satisfaction du client. Il est fréquent que certains conseillers obtiennent des taux de satisfaction plus élevés que d'autres auprès des entrepreneurs.

Le coordinateur ou directeur du service Nucleus au sein l’organisation entrepreneuriale doit féliciter les conseillers obtenant des résultats positifs et doit analyser les résultats négatifs récurrents pour en comprendre les raisons et prendre des mesures correctives. Avoir les données et ne pas les utiliser comme outil d'évaluation est une erreur courante dans la plupart des projets et organisations. L'humoromètre fournit des informations qui ne doivent pas être utilisées isolément, mais toujours en relation avec d'autres indicateurs.

15.- Evaluation des activités - Evaluation de chaque activité, évaluation du formateur, évaluation de l'impact et des objectifs attendus par rapport aux résultats obtenus

Toutes les activités réalisées doivent être évaluées. Dans le cas des nuclei, la spécificité de la relation sur le long terme entre les entrepreneurs, le conseiller et l’organisation entrepreneuriale fait de l’évaluation des activités un indicateur central pour mesurer l’impact sur le nucleus et les entreprises. En général, lorsqu’une organisation entrepreneuriale offre un service ou une formation ponctuelle, une évaluation est réalisée dès que l’activité est finalisée et il n'y a pas d'autre évaluation plus tard permettant de mesurer réellement l'impact que l'activité a eu sur les entrepreneurs et leurs entreprises. Ce manque de suivi est le résultat de l'absence d'accompagnement systématique des entrepreneurs qui participent aux activités. Le groupe cible ne continue pas à participer ensemble à d'autres activités et il n'y a pas de suivi.

Dans le cas des nuclei, il est possible d'évaluer une activité au moment où elle se termine (« à chaud ») et aussi quelques mois plus tard (« à froid »). Cette évaluation à différents intervalles de temps est très importante car elle permet de mesurer l'impact et l'évolution.

Une formation sur le calcul des coûts, par exemple, lorsqu'elle sera évaluée avec les participants directement dans la salle, aura un résultat. Mais quel sera le résultat de l'évaluation après six mois ? Combien d'entreprises ayant participé à la formation ont effectivement mis en œuvre ce qu'elles ont appris ? Quel changement s’est opéré dans leur façon de calculer les coûts? Quel impact cela a-t-il eu sur les prix ou les processus ? Quelle était la marge d'erreur ou la différence entre aujourd'hui et avant ? Tous ces exemples montrent en quoi le travail avec les entreprises participant des nuclei est différent de la manière traditionnelle de travailler avec les entrepreneurs. C'est pourquoi, lors de la planification des activités du nucleus pour une année, il est nécessaire d'inclure et de prévoir les évaluations à court, moyen et long termes. De cette manière, les d'indicateurs permettant de mesurer l’impact seront plus solides et crédibles.

L'évaluation du formateur, de l'enseignant, de l'instructeur ou du prestataire de services de conseil doit également être effectuée après l’activité et à nouveau quelques mois après (3-6-12 mois), en mesurant ce qui a été réellement appris, mis en œuvre et intégré par l'entrepreneur. Il est fréquent que de bonnes évaluations immédiatement après l’activité ne se traduisent pas plus tard par un impact ou un apprentissage ou par une utilisation réelle du contenu transféré.

L'objectif final est également de maintenir une banque d'informations dans laquelle les meilleurs prestataires de services (c’est-à-dire sont par lesquels un plus grand impact positif sur l’entreprise est enregistré) sont prioritaires lorsqu'il s'agit d’attribuer de nouveaux contrats. Ainsi, la composante prix du prestataire est complétée par des indicateurs de qualité et de performance et permettant de mieux mesurer l'effet positif sur le nucleus.

Veronique Chavane

Jordi Castan

Justo Jimenez Palomino

Resumen del III Encuentro Internacional de Consejeros de Nucleos Empresariales del Programa AL Invest 5.0

Se realizo en Guadalajara, Mexico en el marco del Programa AL Invest 5.0 y coorganizado por CAINCO, COPARMEX y sequa el III Encuentro Internacional de Consejeros de Núcleos Empresariales. Las dos ediciones anteriores se realizaron en Foz de Iguaçu, Brasil y en Quito, Ecuador.

What is really important to succeed?

Que necesitamos para ter suceso?
Que precisamos para ter exito?
What is ncessary to succeed?

Incubadoras - Acelaredoras

Cuando se habla de nucleos, de sectores para apoyar y donde buscar empresas para nuevos nucleos surgen dudas sobre si incubadoras o aceleradoras pueden ser buenas alternativas para PYMEs

Este grafico ayuda a identificar correctamente el papel y la función de cada una.

Why Nucleus Approach works?

Why do the nuclei work in such different countries, with different sectors and for so long?

Each time we present the model of business nuclei to a group of entrepreneurs, the question arises whether entrepreneurs who are "competitors" among themselves will be willing to share their problems, ideas, and proposals with each other. The answer is always "YES".

It is necessary to understand that there is a reason why businessmen who compete can cooperate and share at the same time. To understand this process, it is important that we understand that to produce a good or a service we need three elements:

- Work

- Equipment or tools

- ideas

Each of these components has its own characteristics.

I cannot do the same job simultaneously in two places. Nor can I use the same tools or equipment at the same time in two different places, that's why we say that work and equipment are "rivals". If I have a service company or manufacture furniture in two different locations, I will need to have employees in both, I can not use the same equipment here and there at the same time, I will need to buy two saws, or two cutting machines for each location and hire employees for each work front or each of the branches or projects. That's why we say that work and equipment are rivals, they cannot be used at the same time.

We can share ideas, ideas are not rivaling, I can use the same idea, the same process, the same project in several places at the same time. That is why nothing prevents entrepreneurs of a nucleus from sharing ideas and how many more ideas share more capital will be generated among the group. Understanding non-rivalry is an important part of the nucleus process.

We must add to this concept that of the accumulation and growth of knowledge. At each new idea, new ideas arise. Ideas generate more ideas. So, Nucleus with a larger number of participants and therefore with a greater critical mass generate a greater number of ideas. More ideas generate new opportunities for cooperation and a greater number of points of interaction among the entrepreneurs of a core.

It is vital to strengthen the nuclei and maintain the interest of the entrepreneurs to understand that each part of the production process needs to be divided into parts, each idea or problem needs to be discussed in detail and analyzed in depth, considering the cause and effect. An error that we frequently see is that both directors and businessmen, in their haste to have quick solutions, do superficial and generalist analyzes, without detailing and seek to propose simple solutions with little impact. In this sense it is necessary to always make a good survey of problems, considering all the aspects and processes affected by each of the issues addressed. In order to do this well, the counselor needs to prepare well and mainly know how to ask the right questions so that the employer can reflect and question. Only from the right questions is it possible to initiate a process of change in the employer and in his company.

Cooperation is only possible from the moment we understand the concept of "non-rivalry". The same idea can be used at the same time by two, three or by millions of people or companies. The same does not happen with work, or with equipment, the same worker cannot work at the same time in two different places.

Once established that ideas are not rivals, we must advance in the concept of exchange and connectivity between entrepreneurs and ideas. If one entrepreneur has a tool, another has another and they exchange the result is that each one continues to have a tool, there is no accumulation, no new tools are generated. With the ideas is different. If I have an idea and you have another and we exchange them, I will end with two ideas and you will also end with two. In a larger group we will have many more ideas, so when I exchange with a larger group I will end up winning 10, 12 or 15 ideas and if I extrapolate this logic we can talk about hundreds or thousands of new ideas being exchanged and shared among all the participating entrepreneurs of the various nuclei of a business entity or of a country. The logical sequence is that all this knowledge is cumulative and increases the competitiveness of companies and the sector or country.

Como hacer que los Núcleos sean un servicio sostenible?

POR VERONIQUE CHAVANE - sequa

¿Cómo garantizar que los núcleos sean un servicio sostenible?

Por principio, no se justifica ni el esfuerzo institucional ni la inversión financiera y de tiempo para introducir e implementar los núcleos, si la organización empresarial no busca la continuidad del servicio más allá del programa AL Invest 5.0.

Los socios AL Invest 4 CAN que están reactivando los núcleos comentan que las empresas ya familiarizadas con los núcleos están interesadas en participar de nuevo pero a condición que no se caiga el servicio al terminar el programa.

Para lograr la sostenibilidad, los núcleos tienen que convertirse en un servicio de asesoramiento grupal permanente y durable de la organización empresarial y no limitarse a una actividad del programa AL Invest 5.0.

Para implementar el servicio, es necesario considerar los factores siguientes:

ü La organización empresarial está abierta a los empresarios, los quiere integrar como miembros y tiene un sistema de cobro adecuado que se acepta como justo por parte de los empresarios

ü La organización empresarial implementa como mínimo de 8 a 10 núcleos en la fase inicial

ü Un consejero a tiempo completo atiende a 100-120 empresas reunidas en 8-10 núcleos

ü Se calcula el precio de venta del servicio de núcleos de manera que cubra los costos directos e indirectos del consejero, así como los costos administrativos de la organización empresarial

ü La entidad empresarial deberá considerar el perfil y la capacidad financiera de las empresas a la hora de calcular el precio del servicio de los núcleos

ü Siguiendo la misma lógica que el cálculo de las cuotas diferenciadas de afiliación, todas las empresas de un mismo núcleo pagan el mismo precio; sin embargo, núcleos con perfiles diferentes podrán tener precios diferenciados

ü El precio del servicio es informado de manera clara a los empresarios desde la primera reunión de sensibilización

ü Las empresas afiliadas a la organización empresarial se benefician de un descuento para el servicio de los núcleos

ü Se cobra mensualmente la cuota de los empresarios por el servicio de núcleos a partir de la formalización del núcleo, lo que puede tomar como máximo 3 meses después de la primera reunión

ü El núcleo tiene como mínimo 10 empresas

ü El pago del consejero está vinculado al número de empresas atendidas por el servicio y al día con su pago

ü Para efectos de cálculo de la remuneración de un consejero a tiempo completo, se debe considerar una meta de 100 a 120 empresas atendidas a través de 8 a 10 núcleos

ü Una vez formalizado el núcleo, el consejero dedica dos días de trabajo al mes para cada núcleo en promedio.

Por que los nucleos funcionan

Porque los nucleos funcionan en paises tan distintos, con sectores diversos y durante tanto tiempo? 

Cada vez que presentamos el modelo de nucleos empresariales a un grupo de empresarios surje la duda si empresarios que son "competidores" entre si estaran dispuestos a compartir sus problemas, ideas y propuestas entre si. La respuesta siempre es "SI".

Es necesario entender que hay un motivo para que empresarios que compiten entre si puedan al mismo tiempo cooperar y compartir. Para compreender este proceso es importante que entendamos que para producir un bien o un servicio necesitamos de tres elementos:

- Trabajo

- Equipos o herramientas

- ideas.

Cada uno de estos componentes tiene caracteristicas propias. 

No puedo realizar el mismo trabajo simultaneamente em dos lugares. Tampoco puedo utilizar las mismas herramientas o equipos al mismo tiempo en dos lugares distintos, por eso decimos que trabajo y equipos son "rivales". Si tengo una empresa de servicios o fabrico muebles en dos locales diferentes, necesitare tener empleados en ambos, no puedo tampoco usar los mismos equipos aqui y alla al mismo tiempo, necesitare comprar dos sierras, o dos maquinas de corte para cada local y contratar empleados para cada frente de trabajo o cada una de las sucursales o proyectos. Por eso decimos que trabajo y equipos son rivales, no pueden ser utilizados al mismo tiempo.

Podemos compartir ideas, ideas no son rivales, puedo utilizar la misma idea, el mismo proceso, el mismo proyecto en varios lugares al mismo tiempo. Por eso nada impide que empresarios de un nucleo compartan ideas y cuantas mas ideas compartan mayor capital se generara entre el grupo. Entender la no rivalidad es una parte importante del proceso de los nucleos. 

Hay que añadir a este concepto el de la acumulación y crecimiento del conocimiento. A cada nueva idea, nuevas ideas surgen. Ideas generan mas ideas. Asi que nucleos con mayor cantidad de participantes y por tanto con mayor massa critica generan una mayor cantidad de ideas. Más ideas generan nuevas oportunidades de cooperacion y mayor numero de puntos de interaccion entre los empresarios de un nucleo. 

Es vital para fortalecer los nucleos y mantener el interes de los empresarios entender que cada parte del proceso productivo necesita ser desdoblado en partes, cada idea o problema necesita ser debatido en detalle y analizado en profundidad, considerando la causa y el efecto. Un error que vemos con frecuencia es que tanto consejeros, como empresarios, en su prisa por tener soluciones rapidas, hacen analisis superficiales y generalistas, sin detallar y buscan proponer soluciones simples y con poco impacto. En este sentido es necesario hacer siempre un buen levantamiento de problemas, considerando todos los aspectos y procesos afectados por cada uno de los temas abordados. Para poder hacer esto bien, el consejero necesita prepararse bien y principalmente saber hacer las preguntas adecuadas para que el empresario pueda reflexionar y cuestionar. Solo a partir de las preguntas correctas es posible iniciar un proceso de cambio en el empresario y en su empresa.

La cooperacion solo es posible a partir del momento en que entendemos el concepto de "no rivalidad". La misma idea puede ser usada al mismo tiempo por dos, tres o por millones de personas o empresas. Lo mismo no sucede con el trabajo, ni con los equipos, el mismo trabajador no puede trabajar al mismo tiempo en dos lugares distintos.

Una vez establecido que las ideas no son rivales, debemos avanzar en el concepto del intercambio y la conectividad entre empresarios e ideas. Si un empresario tiene una herramienta, otro tiene otra y las intercambian el resultado es que cada uno continua teniendo una herramienta, no hay acumulacion, no se generan nuevas herramientas. Con las ideas es distinto. Si tengo una idea y tu tienes otra y las intercambiamos, yo terminare con dos ideas y tu tambien con dos. En un grupo mayor tendremos muchas mas ideas, asi que cuando yo intercambie con un grupo mayor acabare ganando 10, 12 o 15 ideas y si extrapolo esta logica podemos hablar de centenas o millares de nuevas ideas siendo intercambiadas y compartidas entre todos los empresarios que participan de los diversos nucleos de una entidad empresarial o de un pais. La secuencia logica es que todo este conocimiento es acumulable y aumenta la competitividad de las empresas y del sector o pais.